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       高敬業(yè)度的員工是每個(gè)企業(yè)孜孜以求的，或以豐厚獎(jiǎng)勵(lì)誘導(dǎo)，或以嚴(yán)厲制度監(jiān)管，總想著員工能為企業(yè)“入則懇懇以盡忠”，恨不能鞠躬盡瘁死而后已。但事實(shí)情況如何？

       近日，全球著名調(diào)查公司蓋洛普公司公布其2011- 2012年對(duì)全球雇員對(duì)工作投入程度的調(diào)查，結(jié)果顯示，敬業(yè)員工比例最高的國家為巴拿馬、哥斯達(dá)黎加和美國。而中國遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界水平，敬業(yè)員工只有6%.

        蓋洛普公司分析，中國的公司常常有“指揮控制”的色彩，很多情況下，管理者位居其職，卻不具備鼓勵(lì)員工的能力。在回答“工作時(shí)，你的意見是否有影響”的問題時(shí)，中國員工的回答尤其低，只有1/8左右的員工給了“強(qiáng)烈同意”的回復(fù)，而全球的平均水平為1/4.另外，中國員工只有一半左右認(rèn)為其現(xiàn)在的工作是理想的職業(yè)。

        不認(rèn)可供職企業(yè)、上司，甚至是職業(yè)，可想而知，這樣的員工如何能敬業(yè)？撇開人性、民族性等，企業(yè)無疑是提高員工敬業(yè)度的最關(guān)鍵主體。而世界“倒數(shù)第一”的形勢，恐怕讓中國企業(yè)該認(rèn)真找找自己的原因了。

 

對(duì)話嘉賓

 

王    勇   廣東廣濟(jì)醫(yī)藥器械有限公司     人力資源部經(jīng)理

 

曹漢星   東莞敬記容器有限公司     人事經(jīng)理

 

徐孝涌   東莞企達(dá)電器制品有限公司     人事經(jīng)理

 

王孟君   東莞市三友聯(lián)眾電器有限公司      人力資源部總監(jiān)

 

陳接照   東莞德永佳紡織制衣有限公司      人力資源部副總經(jīng)理

 

話題討論

 

問題一：如何看待員工敬業(yè)度對(duì)企業(yè)的意義？

 

       徐孝涌：員工敬業(yè)度是人力資源整體戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，而人力資源戰(zhàn)略又是企業(yè)整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此員工敬業(yè)度的高低直接影響企業(yè)的發(fā)展。在員工敬業(yè)度高的企業(yè)，員工發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同公司的企業(yè)文化、價(jià)值觀和社會(huì)觀，認(rèn)同企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其價(jià)值所設(shè)定的目標(biāo)、流程、架構(gòu)和管理，并將自己的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，自覺主動(dòng)地全身心投入到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中。

      有研究表明，員工只需投入30%的精力即可保住飯碗。如果企業(yè)員工有較高的敬業(yè)度，能激發(fā)其余的70%的潛力，其創(chuàng)造出來的價(jià)值是非�？捎^的。

王孟君：一系列研究都表明，敬業(yè)員工對(duì)企業(yè)所關(guān)注的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)影響最大，包括效率、顧客忠實(shí)度、員工保留率、安全和產(chǎn)值。這些員工創(chuàng)造了一個(gè)組織的所有利潤和顧客忠實(shí)度，他們是推動(dòng)組織利潤增長的主動(dòng)力。 員工敬業(yè)度高的企業(yè)員工忠誠度、客戶滿意度、股東回報(bào)和銷售增長也明顯提高。 事實(shí)也證明，在企業(yè)生產(chǎn)中，員工“敬業(yè)度”直接影響企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)、訂單交期等，一直讓企業(yè)HR備受困擾的員工流失率將顯著降低。而這一切，必將影響企業(yè)整體運(yùn)營績效。

       曹漢星：敬業(yè)的員工會(huì)對(duì)自己所從事的工作產(chǎn)生一種敬畏感，如果沒有達(dá)成工作目標(biāo)時(shí)，他們會(huì)覺得不安，會(huì)自覺主動(dòng)的去完成工作。同時(shí)，不僅僅是把工作做了，而且是要做得讓自己和別人都滿意。

       因?yàn)榫礃I(yè)，就會(huì)在不知不覺中把自己融入到工作中去，在敬業(yè)的員工心里面，他們做的不僅僅是一份工作，而是自己的事業(yè)。因?yàn)橛眯�，所以卓越，這樣工作效率提升，品質(zhì)提升，客戶的滿意度就會(huì)提升。

 

問題二：中國員工敬業(yè)度低的原因是什么？

 

      王勇：中國員工敬業(yè)度低的根本原因離不開自古以來形成的傳統(tǒng)觀念和歷史文化的沉淀。中國經(jīng)濟(jì)目前正處于迅速擴(kuò)張的階段，有更多能獲得好工作的機(jī)會(huì)，同時(shí)受到正面或負(fù)面的社會(huì)重大政策的影響，直接影響著中國員工的敬業(yè)度。

      再者，中國長期以來堅(jiān)守的商業(yè)慣例和社會(huì)結(jié)構(gòu)正在遭受挑戰(zhàn)，中國員工產(chǎn)生一種無形的焦慮和浮躁，這也是導(dǎo)致敬業(yè)度低的原因之一。

      陳接照：歐美及日本等地，人的價(jià)值觀取向與中國不同，從孩童時(shí)期起，外國小孩就會(huì)被要求主動(dòng)承擔(dān)自己的責(zé)任，對(duì)自己的事情負(fù)責(zé)。而在中國，往往是大人包辦一切。中國的小孩從小被限制，被指令，養(yǎng)成依賴的天性，而外國的小孩，約束少，自主性強(qiáng)。天性使然，中外企業(yè)家思維方式差異大，企業(yè)文化不同，管理方式不同。一個(gè)講人治，一個(gè)重法治，造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者事事要過問，員工無權(quán)限，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的意識(shí)差，故而形成勤勞有余，敬業(yè)不足。而外國企業(yè)講自主、重職責(zé)，講目標(biāo)、重績效，員工自動(dòng)自發(fā)工作，敬業(yè)度高。

      曹漢星：中國員工敬業(yè)度低有三方面原因：第一，文化原因：中華文化一直有一種利己主義的傳統(tǒng)，有些員工首先關(guān)注和衡量自己的利益，往往忽視團(tuán)隊(duì)或他人的利益，導(dǎo)致敬業(yè)度較差。其次，社會(huì)原因：各種潛規(guī)則讓人心變得浮躁，無法安心做好分內(nèi)工作，總希望能夠走捷徑。最后，家庭教育也有影響。“不要讓孩子輸在起跑線上”導(dǎo)致了家長急功近利，在家庭教育的時(shí)候都是教育自己的孩子不要吃虧，久而久之很多人就形成了斤斤計(jì)較的特性，這樣何談敬業(yè)！

      徐孝涌：現(xiàn)階段的中國員工，相當(dāng)大一部分人沒有受到良好的教育，職業(yè)化程度也不高。大部分85后、90后員工經(jīng)濟(jì)上不需要支撐家庭，經(jīng)濟(jì)壓力較小，以上都對(duì)敬業(yè)度產(chǎn)生一些不利影響。同時(shí)，中國是制造業(yè)大國，處于制造工廠基層且數(shù)量龐大的制造工人，其工作的豐富性、重要性、自主性自然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及本產(chǎn)業(yè)從事產(chǎn)品研發(fā)等工作，更不要說與第三產(chǎn)業(yè)的從業(yè)人員相比了。

      大部分中國企業(yè)的規(guī)模較小，發(fā)展前景較為艱難，管理制度不完善，人文關(guān)懷缺失，一定程度上影響企業(yè)員工的敬業(yè)度。而當(dāng)前中國正處于政治、經(jīng)濟(jì)、價(jià)值觀轉(zhuǎn)型的過渡階段，一些不良現(xiàn)象如社會(huì)不公、貪污腐敗、人情關(guān)系等方面也影響著企業(yè)員工的敬業(yè)度。

 

問題三：該如何提升員工整體敬業(yè)度？

 

      陳接照：企業(yè)是提高員工敬業(yè)度的主體，企業(yè)文化的改變是提升員工敬業(yè)度的根本。企業(yè)文化、管理理念的改變，決定了企業(yè)對(duì)員工的態(tài)度，你把員工當(dāng)“牛、馬”，員工一定要爭取做一個(gè)“人”；你把員工當(dāng)“人”看，員工甘愿當(dāng)“牛、馬”。因而企業(yè)首先需要轉(zhuǎn)變管理理念，從重視工作，轉(zhuǎn)變到更多的關(guān)注“人”，真正做到以人為本，尊重員工，才可能得到員工敬業(yè)回報(bào)。

      制度是落實(shí)企業(yè)文化理念的保證，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)調(diào)整或建立相關(guān)制度，規(guī)范管理方法，特別要重視關(guān)懷員工，并清晰職責(zé)分工，多發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，實(shí)現(xiàn)員工積極地、自動(dòng)自發(fā)地工作，從而提高員工敬業(yè)度。

      王勇：提高員工整體敬業(yè)度，首先要建立完善的企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃，提供暢通的晉升、培養(yǎng)機(jī)制。第二，提供以企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的教育培訓(xùn)；第三，人性化的企業(yè)管理模式、企業(yè)文化和各項(xiàng)制度；第四，要搭建有競爭力，公平公正的薪酬體系。

     王孟君：優(yōu)越的薪酬福利是提升員工“敬業(yè)度”的基礎(chǔ)。2012年10月份我們進(jìn)行了工資調(diào)整，早于且高于政府調(diào)整幅度，員工福利方面也保持行業(yè)領(lǐng)先。其次，了解員工需求，竭力滿足。三友聯(lián)眾的職工宿舍配備領(lǐng)先，液晶電視、熱水器、空調(diào)等一應(yīng)俱全，即便公司在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期仍堅(jiān)持投入大量資金修建燈光籃球場、羽毛球場等娛樂設(shè)施。

      再次，堅(jiān)持推行“員工最大、干部最小”的倒金字塔文化，管理干部充分尊重員工，理解員工，關(guān)愛員工。最后，為每位員工提供平等的職業(yè)發(fā)展舞臺(tái)，通過“能者上，庸者下”的職業(yè)發(fā)展模式給予每位員工自主發(fā)展的權(quán)利。

       徐孝涌：一，把好企業(yè)員工入口關(guān)，找對(duì)人才是關(guān)鍵。二，通過培訓(xùn)提升員工敬業(yè)度。通過工作態(tài)度、知識(shí)技能和企業(yè)文化的培訓(xùn)，改善和強(qiáng)化員工的工作動(dòng)機(jī)、增強(qiáng)員工對(duì)本職工作的勝任能力和促進(jìn)員工價(jià)值觀與企業(yè)所提倡的價(jià)值觀相一致，進(jìn)而提升工作敬業(yè)度。三，改善工作設(shè)計(jì)。企業(yè)需對(duì)崗位進(jìn)行改進(jìn)，增加工作對(duì)員工的吸引力。四，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃可以實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值的不斷提升，從而調(diào)動(dòng)其工作積極性，提升員工敬業(yè)度。最后，良好的企業(yè)文化、公平、有競爭力的薪酬福利，對(duì)員工敬業(yè)度都有促進(jìn)。

 

問題四：作為管理者，您如何管理直接下屬的敬業(yè)度？

 

      陳接照：將員工當(dāng)作工作伙伴，而非管理控制對(duì)象，關(guān)心員工思想及生活，激發(fā)下屬的工作熱情。強(qiáng)調(diào)員工的工作職責(zé)，提出清晰的工作標(biāo)準(zhǔn)或要求，并給予充分的授權(quán)和有效的教育引導(dǎo)，增強(qiáng)員工的責(zé)任意識(shí)。用目標(biāo)導(dǎo)向及考核機(jī)制進(jìn)行管理，使下屬有對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的意識(shí)，并主動(dòng)自發(fā)的進(jìn)行工作。

      王勇：要提升下屬的敬業(yè)度，無非從以下三個(gè)方面著手：首先，要為他們制定有針對(duì)性的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，以教育培訓(xùn)為主導(dǎo)，通過提升他們的技能和能力為根本，讓他們在工作中找到“安全感”；其次，影響下屬敬業(yè)度的一個(gè)重要因素是薪酬待遇，在薪酬方面給予肯定，可以極大的提升下屬的敬業(yè)精神。第三，加強(qiáng)精神激勵(lì)，讓下屬在被賞識(shí)中成長。賞識(shí)需要管理者善于發(fā)現(xiàn)下屬的“閃光點(diǎn)”，而且要用“放大鏡”來看，讓下屬在日常工作中感受到管理者真切的關(guān)懷和愛護(hù)。

      曹漢星：對(duì)于下屬的敬業(yè)度更多的是在于影響和激勵(lì)，首先我會(huì)成為下屬敬業(yè)的榜樣。其次就是去及時(shí)發(fā)覺下屬的優(yōu)點(diǎn)，給予鼓勵(lì)和表揚(yáng)，從而更加熱情的投入到工作中。當(dāng)然，還會(huì)適當(dāng)?shù)慕o予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但這種獎(jiǎng)勵(lì)必須是可控的、有效的。另外，在績效考核的設(shè)計(jì)上也會(huì)把敬業(yè)度作為一個(gè)考核維度，從積極性、時(shí)效性、合作度、成長性等方面進(jìn)行評(píng)估和考核。讓下屬從心理上認(rèn)同、工作上踐行、精神上激勵(lì)、物質(zhì)上獎(jiǎng)勵(lì)等方面形成一個(gè)良性互動(dòng)和循環(huán)。

王孟君：作為一名管理者，首先要以身作則，做出敬業(yè)的表率，營造和諧團(tuán)結(jié)的工作氛圍，以此來帶動(dòng)、提升下屬的敬業(yè)度。其次，相信下屬，賦予其挑戰(zhàn)性的工作，讓他相信挑戰(zhàn)意味著發(fā)展機(jī)會(huì)，激發(fā)他的潛力。同時(shí)，適時(shí)將公司的發(fā)展動(dòng)向，前景，計(jì)劃等告知下屬，讓下屬與公司發(fā)展保持前進(jìn)步伐一致。并讓他產(chǎn)生使命感。